Ramón Aragonés
Gerente de Área
Tobalina Consulting Group
¿Cuál es el Coste Logístico Integral que soporta su Cuenta de Explotación?. ¿Está seguro que conoce el Coste Logístico total que incorpora cada producto / servicio que vende? Y por tanto, ¿cuál es
el margen real que aportan sus productos / servicios al ser
vendidos al Cliente?. 
Estas y otras
preguntas de este estilo son las que se hacen cada vez más y más
empresas al plantearse
la reducción de los costes en general y del logístico en particular. ¿Es mejorable lo que no es medible? deberíamos añadir. Efectivamente, va a ser
difícil mejorar algo que no podemos medir, simplemente porque no lo tenemos bien definido. Y eso es lo que ciertamente ocurre con
el concepto de coste logístico: ha ido cambiando y ampliándose en los últimos años en paralelo con el concepto de Logística Integral, el cual es recogido en esencia por la definición de Supply Chain, Cadena de Aprovisionamiento. Afortunadamente la
Idea de Supply Chain va imponiéndose: todos aquellos elementos materiales, humanos y de información que posibilitan el flujo eficiente del producto / servicio a través de una organización desde el proveedor hasta el cliente final. Quedan atrás escenarios miopes que circunscribían la logística a poco más que el transporte y un almacén, a los que a menudo se destinaba los medios humanos y materiales de más bajo perfil. Hoy en día, por tanto, si queremos pensar y actuar en la reducción de costes logísticos, significa que
debemos considerar aspectos de crucial importancia, ampliando nuestro campo de acción. Su resolución nos llevará a posibilitar la mejor reducción de costes posible:
1.- Aprovisionamiento Eficiente: Es impensable una Supply Chain económicamente rentable en la que no esté englobada una gestión profesional de los aprovisionamientos de la empresa. Se trata de poner a disposición de una compañía todos los bienes y servicios necesarios para su funcionamiento, y hacerlo de manera eficiente, esto es, no solo en términos de precio sino de tiempo, cantidad y calidad. No se trata de comprar simplemente barato, sino económicamente. En este punto es recurrente la pugna entre los conceptos de “compra” y de “aprovisionamiento”: un concepto de compra basado solo en un enfoque precio y negociador choca con un concepto apro más tecnificado basado en satisfacción de unas necesidades de inventario. Para lograr lo mejor de ambos mundos debe buscarse la eficiencia entre los Departamentos de la empresa, como comentamos en este siguiente punto.
2.- Interrelación eficaz de la Logística con el resto de Departamentos: Demasiado frecuentemente se producen inútiles tensiones en las compañías porque las funciones de compra y aprovisionamiento no están bien definidas ni planificadas. Las visiones comentadas en las anteriores líneas chocan y el resultado es pésimo. Como norma general los departamentos de Marketing / Compras deberían decidir el QUÉ se compra y a QUIEN se compra; Mientras que los departamentos de Logística / Aprovisionamiento deberían gestionar el CUANDO se emiten las órdenes de compra y el CUANTO de la citada orden. La eficaz simbiosis de ambas tareas debería también permitir una magnífica gestión de los proveedores: Compras / Mkt estableciendo los acuerdos marco y estratégicos y Logística esforzándose por vigilar y tutelar la buena Performance de nuestros proveedores, avisando de cualquier situación anómala derivada del día a día. Y como no, la Cadena Logística debe interrelacionarse de manera eficaz con la red comercial y de ventas, su cliente interno. Está a su servicio y del cliente final, pero la logística debe vigilar continuamente que, por el bien de la cuenta de explotación, esa vocación de servicio no se convierta en servidumbre: Una pésima planificación y gestión comercial puede ocasionarnos un nivel insaciable de demandas (tasas elevadísimas de urgencias, costes de transporte inasumibles, ignorar mínimos de pedidos o unidades de ventas acordados, devoluciones y logística inversa costosísimas, etc.….). Por tanto, nuestro éxito va a depender de cómo gestionemos la relación de la Cadena Logística con el resto de Áreas de nuestra compañía: la excelente definición de tareas y relaciones conlleva el control de la situación, la identificación de ineficiencias y la resultante posibilidad de reducción de costes
3.- Integración de la Supply Chain en la Estrategia global de la compañía: Corresponde a la Dirección General promover esa absoluta integración; Debe hacer pedagogía para que se pueda considerar e identificar el flujo logístico a lo largo de la empresa, lo que redundará en la identificación clara de costes a minorar. El resultado sería que pudiéramos calcular con precisión el coste logístico integral que incorpora un producto / servicio que sale por nuestra puerta hacia el cliente. También corresponde a Gerencia el papel decisor ante situaciones clave: Por ejemplo ¿en qué grado debe ayudar la herramienta logística para conseguir los rápeles de compra de fin de año, o las compras especulativas? ¿Hasta dónde sacrificar coste de inventario, de almacén y operacional?. Dirección General debe promover y potenciar la identificación, en cada área, de los mecanismos que afectan a la Supply Chain, especialmente en generación de costes.
4.- RR.HH. Logísticos Profesionales: Ciertamente, si queremos una gestión de la Supply Chain óptima y rentable económicamente debemos poner al frente a verdaderos profesionales logísticos, formados y con experiencia. Como comentado, afortunadamente empiezan a quedar lejos los tiempos en que las posiciones logísticas eran ocupadas por perfiles poco profesionales. Está demostrado el pay-back de contar con unos buenos equipos y directivos.
Y como no, dotarlos de responsabilidad y poder de decisión: todavía sorprende el gran número de compañías que aún no tienen a la Logística sentada en su Comité de Dirección, siendo esta parte de su
corazón de negocio. No podremos exigir reducción de costes al equipo logístico si otros deciden por ellos.
5.- Contabilidad Analítica y Sistemas de Información: Es fundamental la información financiera detallada de nuestros procesos para poder acometer el control y reducción del coste de los mismos. Desgraciadamente, en especial en el entorno Pyme, la Contabilidad Analítica profesional aún no está extendida. No sabemos fácilmente el coste de un producto, actividad o línea de negocio determinada, y en esa situación la reducción de costes es más ardua. Asimismo, un buen Sistema de Información deviene un gran aliado para la gestión eficiente de la Supply Chain: las divisiones logísticas, por su naturaleza, son grandes consumidoras de información y la buena gestión de ésta nos indicará el camino a seguir para identificar las mejoras en reducción de costes.
Apostemos por una puesta al día de los Sistemas de Información y Contabilidad y el retorno de inversión está asegurado.
6.- Logística Física, buscar la excelencia: Como no, este núcleo central de nuestra Supply Chain no debemos descuidarlo: los almacenes, el transporte y la red de distribución deben destilar eficiencia.
Sólo apuntar algunos conceptos: - Cuidar el diseño del almacén, pensando también en el futuro y potenciando la etapa clave del Análisis funcional; Decidir estratégicamente el grado de automatización que necesitamos; Elegir el SGA adecuado y los Sistemas de Información; Trabajar conjuntamente con los proveedores de equipos de nuestros almacenes; ¿Externalización o no? y en qué grado; Centro de Gravedad de nuestras operaciones logísticas; Flota propia o subcontratada; Servicio de transporte que estamos dispuestos a ofrecer al Cliente; Punto óptimo de Coste Logístico Integral entre número de Centros de Distribución y Gastos de Transporte.
7.- Técnicas avanzadas de reducción de costes: Una vez identificada y definida nuestra Supply Chain, hechas las mediciones e identificados los cotes, ya tendremos la batalla medio ganada. Para acabar la tarea deberemos apoyarnos en técnicas de gestión cargadas de sentido común, básicamente Lean Management y el Cost Mapping. El segundo, traza un mapa de costes logísticos de la compañía que permiten identificarlos claramente y agruparlos por áreas. A menudo los resultados de los mapas de costes se complementan con interesantes benchmarking que perfilan el valor óptimo objetivo de un coste. Las técnicas de Lean Management nos ayudan a reducir todas las tareas que no aportan valor: crear valor eliminando despilfarros es el objetivo. La cultura Lean debe acabar formando parte de la gestión logística y de toda la compañía, con lo que sus resultados son sostenibles en el tiempo. La reducción del Coste Logístico Integral es un reto para todas las organizaciones. Pero es uno de los pocos caminos: cada vez más la Cadena Logística, de Distribución es casi el único factor diferencial de nuestra compañía, en un mundo cambiante, de competencia feroz, de igualdad de productos y donde el precio ya está marcado. Un control eficaz de nuestro Coste Logístico Integral nos permitirá un excelente servicio al cliente y una mejor performance económica.
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han cerrado el grifo. Sin embargo, a medio y largo plazo, la iniciativa puede desencadenar la concentración del sector.
